Bonne nouvelle (enfin)!

Le temps des sucres a été officiellement lancé par les Producteurs et les productrices acéricoles du Québec!

Il est quasiment impossible de résister à l’envie de goûter à tous les plats alléchants qu’on dépose sur la table dans les cabanes à sucre! 

Si vous êtes gourmands, attention aux excès pouvant mener à la saturation, voire àl’indigestion.

Imaginez une entreprise souhaitant implanter divers changements simultanément ou dans un laps de temps très court : ce sont autant de bons « petits plats » bien tentants que les gestionnaires aimeraient faire goûter à leurs employés, parce qu’ils sont convaincus que ça vaut le détour.

Le problème est que trop de changements (surtout au même moment) peuvent provoquer la même sensation que lors d’un repas à la cabane à sucre durant lequel on n’aurait pas écouté la petite voix intérieure disant : Allô, t’as donc bien assez mangé, arrête!

En d’autres termes, de multiples changements provoquent le même effet qu’un repas trop copieux : le trop-plein, lequel peut rendre les employés littéralement « écœurés » par trop d’informations, trop de modifications dans leur routine, trop de nouveaux concepts à comprendre, trop de nouvelles procédures à digérer, etc.

« Trop de trop » viennent tuer dans l’œuf même les meilleures initiatives stratégiques définies par l’entreprise et aboutissent à une sorte « d’indigestion » organisationnelle. 

Si l’organisation était un corps humain, voici ce qu’il se passerait.

• Surcharge cognitive : un cerveau submergé par un flot continu d’informations et de stimulations de toutes sortes finit par se trouver en situation de surcharge, avec entre autres de la difficulté pour se concentrer, retenir des informations, et effectuer plusieurs tâches à la fois.

• Surcharge émotionnelle : un changement bouscule les habitudes, ce n’est pas toujours évident de l’accueillir sereinement. Les changements multiples constituent autant d’adaptations à effectuer, sans parler du fait qu’ils peuvent générer pas mal de préoccupations chez les employés. Le stress embarque, générant possiblement des émotions négatives

• Fatigue : tout comme la digestion, le changement demande de l’énergie! Les employés peuvent développer une fatigue pouvant impacter leur productivité et leur niveau de motivation.

• « Indigestion » organisationnelle : trop de changements peuvent créer une certaine confusion auprès des employés, pouvant créer des ralentissements dans la production et des dysfonctionnements internes venant impacter la qualité. 

C’est grave, docteur?

Trop de changements (tout comme les changements mal gérés) peuvent augmenter les risques de résistance de la part des employés – pour ne pas dire, développer un rejet total des projets. 

Pour autant, on ne peut pas brider l’ambition organisationnelle, ni la volonté d’innover, de s’améliorer, afin de rester dans la course par rapport aux compétiteurs.

Éviter l’indigestion organisationnelle

Quand vous êtes dans une cabane à sucre, vous faites attention à vous gâter tout en prenant soin de votre estomac. En entreprise, c’est la même chose : tous les projets peuvent être considérés, mais il est essentiel de le faire en les priorisant, et par petites bouchées. 

Voici quelques questions à se poser avant de se lancer :

• Ce changement est-il en lien avec les objectifs stratégiques de mon organisation?

• Que se passerait-il si je ne procédais pas à ce changement?

• Quels risques organisationnels pourraient découler de ce changement?

• Ai-je toutes les ressources nécessaires pour l’effectuer?

• Ce changement pourrait-il être perçu favorablement par le personnel?

Chez Evoluo, nous vous accompagnons dans vos réflexions pour vous aider à prendre les bonnes décisions en matière de transformation organisationnelle. Nous effectuons à ce titre des diagnostics vous outillant dans vos réflexions.

Notre métier est de rendre les changements « digestes » pour les entreprises et leurs employés afin d’éviter la résistance et d’en faire de belles expériences.

Bon temps des sucres!

Alice est gestionnaire de projet dans une entreprise québécoise de fabrication de produits en plastique.

Lors de son dernier projet, elle rencontré certains enjeux en lien avec l’adhésion du personnel.

Pourtant, elle est reconnue pour son expertise dans son domaine d’activité, notamment pour ce qui a trait aux aspects techniques de la gestion du projet, ses capacités d’analyse, son excellente gestion du temps et une organisation à toute épreuve.

Alice se questionne : que s’est-il passé?

Les gestionnaires de projet ont tendance à privilégier l’aspect technique de la gestion de projet et à sous-estimer la gestion du changement pour plusieurs raisons :

1. Formation et expertise axées sur la technique
   Beaucoup de chefs de projet sont issus de formations techniques (ingénierie, informatique, gestion de projet classique) mettant l’accent sur la planification, les budgets, les échéanciers et les livrables, mais moins sur les dimensions humaines et organisationnelles du changement.

2. Pression sur les délais et les résultats mesurables
   Les organisations attendent des résultats concrets rapidement.Comme la gestion de projet se mesure souvent en termes de délais respectés, de coûts maîtrisés et de fonctionnalités livrées, les efforts liés à l’accompagnement des employés sont parfois perçus comme secondaires ou non prioritaires.

3. Manque de sensibilisation à l’importance du changement
   Certains gestionnaires de projet ne réalisent pas à quel point l’adhésion des parties prenantes est cruciale. Ils peuvent penser que si la solution est techniquement bien conçue, elle sera adoptée naturellement, ce qui est rarement le cas.

4. Absence de ressources dédiées à la gestion du changement
   Beaucoup de projets n’intègrent pas un expert en gestion du changement. Faute de compétences internes ou de budget, cet aspect est négligé ou laissé à la responsabilité du chef de projet, qui n’a pas toujours le temps ou les outils pour le gérer efficacement.

5. Résistance organisationnelle
   Certains dirigeants et parties prenantes considèrent la gestion du changement comme une charge superflue ou une démarche trop « douce » par rapport aux aspects techniques et financiers du projet. Cela entraîne un manque de soutien et de priorisation pour cette approche.

6. Complexité et imprévisibilité du facteur humain
   Gérer la technique est souvent perçu comme plus concret et prévisible, alors que la gestion du changement implique de comprendre les émotions, la culture organisationnelle et les résistances, ce qui peut sembler plus difficile à maîtriser et à quantifier.

Les gestionnaires de projet ont donc tout intérêt à développer des compétences en gestion du changement ou à se faire accompagner par des experts dans ce domaine. Ainsi, les objectifs visés par le changement seront compris et adoptés par le personnel afin d’assurer une valeur durable pour l’organisation.

Une usine québécoise souhaitait investir dans les technologies numériques avec l’acquisition d’un système ERP.

Objectifs?  Revoir les processus internes de production et améliorer le traitement des données, notamment pour ce qui a trait à la gestion des stocks et à la facturation[SH1] .

En bref, il s’agissait de limiter le travail en silo pour favoriser une meilleure collaboration entre les départements de l’usine.

Les gestionnaires savaient qu’il fallait limiter les impacts potentiellement négatifs sur les employés, mais par où commencer?

Quelles interventions?

Voici des exemples d’interventions concrètes que nous avons effectuées auprès de ce client.

En matière de communication 

• Organiser des ateliers de travail :

o Un atelier « Vision » : définir une vision claire, commune, et partagée du projet.

o Un atelier « Préoccupations » : trouver les bonnes réponses en lien avec les préoccupations des employés et alimenter la FAQ.

o Un atelier « Démarrage » : initier le lancement du projet avec les gestionnaires et les employés, valider la vision commune, et faire le point sur les préoccupations.

• Impliquer les employés pour trouver un nom au projet et présenter son état d’avancement de façon périodique à l’aide d’un visuel (p. ex. : un baromètre projet). 

En matière de formation 

• Inclure les employés aux tests du systèmes afin de les familiariser d’avance sur les nouvelles façons de faire.

• Identifier les processus qui vont changer, les écarts de connaissances et de compétences, et concevoir de formations sur les nouvelles façons de faire.

• Mettre en place des jumelages entre les employés les plus « à l’aise » avec le nouveau logiciel et ceux ayant plus de difficultés pour l’utiliser.

En matière d’adhésion du personnel 

• Souligner les « bons coups » de l’équipe projet lors des rencontres de suivis.

• S’assurer que les équipes dédiées au projet soient libérés ou remplacées dans leurstâches régulières pour pouvoir se consacrer au projet.

• Célébrer le succès du projet avec de petits événements (souper d’équipe, diner pizza, etc.).

Quels retours sur investissement?

Voici des exemples de retours sur investissement axés sur l’adhésion du personnel, la productivité et la compétitivité.

Adhésion du personnel 

• Les employés ont globalement estimé que le changement leur a été clairement expliqué. Leur compréhension du projet a permis de valider sa pertinence;

• Bien qu’il y ait eu une courbe d’apprentissage ou certains se sont sentis moins performants, celle-ci a été beaucoup moins longue et stressante qu’anticipé;

• Les employés se sont déclarés plus mobilisés et valorisés dans leur travail, notamment parce qu’il y avait moins de tâches manuelles à effectuer (plus de sentiment d’efficience et d’efficacité).

• Ils se sont sentis appuyés par l’équipe projet et les gestionnaires, par les communications, et leurs préoccupations écoutées pendant les différentes étapes (surtout après le « go-live » dans la période de turbulences).

Productivité 

• Il a été démontré que l’utilisation du nouveau système ERP permettait d’effectuer des gains de productivité en accord avec les objectifs stratégiques déterminés.

Compétitivité 

• Les retours positifs des clients de l’entreprise ont contribué à renforcer l’image de marque de l’entreprise : innovante, performante, avec une forte capacitéd’adaptation, ouvrant des perspectives significatives de développement de marchés.

L’entreprise de Denis a été rachetée par un groupe spécialisé dans le domaine de la production de plastiques. 

Il estime que cette opération va permettre entre autres de développer de nouveauxmarchés et d’effectuer des économies d’échelle. En plus, ses employés pourront bénéficier de l’expertise de ceux de l’autre entreprise, et vice-versa, ce qui va créer une « culture organisationnelle proactive et synergique ».

Finalement, cette transition ne semble pas être perçue positivement par les employés, et ce, malgré les explications fournies lors de l’annonce du rachat.

Denis a l’impression que la résistance au changement grandit avec l’insatisfaction… Il a eu vent de tensions entre son équipe et celle de l’autre organisation, sans parler de la grogne exprimée lorsqu’il a fallu procéder à un réaménagement des espaces de bureau.

Pour lui, la situation devient problématique, au point qu’il se demande si son projet n’est pas en train de prendre le bord…

Denis n’est pas le seul à vivre cette réalité. Si tout semble correct sur le papier, il n’est pas garanti qu’un projet ne devienne pas une véritable « catastrophe ».

S’il faut faire preuve de vigilance pour tous les types de projets, certains semblent être de bons « candidats » en matière de risques lors d’une transition : 

1. Les projets technologiques

Qu’il s’agisse d’implanter un CRM, de mettre à jour un système ou de gérer un projet informatique, les risques sont multiples : dépassements de coûts, retards, adoption difficile par les équipes…

2. Les nouveaux milieux de travail 

Un retour au travail en présentiel mal planifié, une réorganisation spatiale, ou même des changements comme la perte d’un bureau fermé ou d’une fenêtre : ces mini-catastrophes individuelles peuvent s’additionner et impacter massivement une organisation.

3. Les fusions et les acquisitions

Bien souvent, c’est moins le volet financier qui pose un problème que le volet humain. 

Difficultés d’intégration, pertes de repères, manque de communication… tout peut vite s’effondrer.

Alors, comment éviter qu’un projet ou une situation prenne une mauvaise direction pouvant conduire à l’échec?

Voici quelques suggestions à prendre en considération : 

• Planifier : une transition, ça se prépare! Définir une feuille de route, avec une vision claire, des étapes détaillées, un RACI bien défini, et un échéancier réaliste permet de démarrer sur de bonnes bases.

• S’assurer que les ressources (financières, humaines, matérielles) soient suffisantes.Attention aux erreurs d’appréciation!

• Communiquer, communiquer, communiquer : la meilleure annonce d’un projet à venir ne suffit pas pour rassurer les préoccupations du personnel. Une communication régulière en faisant preuve de transparence limite les risques de résistance au changement.

• Tester : particulièrement dans le cas d’une transition impliquant l’intégration d’une nouvelle technologie, il est primordial d’effectuer une assurance qualité impeccable pour limiter les risques de dysfonctionnements… et les frustrations!

• Prendre son temps : ainsi, on pose des jalons solides entre les différentes étapesd’un projet. Rappelez-vous la Fable de Lafontaine « Le lièvre et de la tortue »! Ce n’est pas celui qui court le plus vite qui gagne!

• Prévoir un plan B… pour parer à l’imprévu et s’adapter. Les gestionnaires doivent adopter un leadership rassembleur et être visionnaires pour anticiper les problématiques pouvant surgir et y répondre rapidement. 

Chez Evoluo, nous transformons l’incertitude en opportunité. 

Celle-ci se concrétise à travers un projet réunissant toutes les conditions de succès pour éviter d’en faire…un cauchemar organisationnel!

Comme des milliers d’entreprises au Québec, vous souhaitez opter pour un mode de travail hybride. Pour certains, cela indique que les employés sont de retour au bureau selon un calendrier établi, tandis que d’autres permettent de concilier le télétravail à temps partiel avec le travail en présentiel. Certaines entreprises vont même jusqu’à offrir l’emploi en télétravail à temps complet, c’est-à-dire en permettant de travailler en télétravail, sans aucune obligation de présence au bureau.

Si le modèle de travail hybride présente de nombreux bénéfices, il n’en comporte pas moins son lot de défis en termes de gestion. Il est essentiel pour les entreprises de mettre en place une organisation du travail en mode hybride qui soit efficace afin de tirer pleinement parti des avantages, tout en minimisant les inconvénients.

Voici quelques facteurs à considérer pour y arriver.

Qu’est-ce que le travail hybride?

Le travail hybride en entreprise est une approche organisationnelle qui permet aux employés de combiner le travail en présentiel avec le télétravail.

Par définition, le télétravail désigne une méthode de travail qui permet aux employés d’accomplir leurs tâches professionnelles depuis un lieu en dehors des bureaux traditionnels de l’entreprise. Également appelé travail à distance, il peut être effectué depuis le domicile de l’employé, mais aussi dans tout autre lieu distant.

L’approche hybride offre une flexibilité permettant aux employés de choisir où et comment ils effectuent leur travail. Le travail hybride vise à optimiser la productivité, à favoriser l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle des employés, tout en répondant aux besoins spécifiques de l’organisation.

Travail hybride : avantages et inconvénients

Le travail hybride présente un certain nombre d’avantages significatifs pour les entreprises et les employés.

D’abord, il offre une flexibilité accrue, permettant aux employés de combiner des jours de travail au bureau avec des jours de télétravail, ce qui peut améliorer l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. Cela peut également réduire les temps de déplacement, ce qui est bénéfique pour l’environnement et la qualité de vie des employés. De plus, le travail hybride peut élargir le bassin de talents, car il permet à l’entreprise de recruter des employés en dehors de sa région géographique.

Cependant, le travail hybride peut entraîner une perte de connexion sociale au sein de l’entreprise, car les employés passent moins de temps ensemble, en personne. De plus, la gestion du travail hybride peut être complexe pour les entreprises, car elles doivent mettre en place une politique de télétravail et des technologies pour soutenir ce mode de travail.

En outre, certains employés peuvent se sentir exclus ou négligés s’ils ne sont pas inclus dans les jours de travail au bureau.

Travail hybride : enjeux et défis à prévoir

Le travail hybride, en télétravail et en entreprise, ne s’improvise pas. Un déséquilibre dans sa gestion peut provoquer une perception d’injustice qui peut mener à la démotivation et à la démobilisation des employés.

Il vaut donc mieux prévoir les enjeux du travail hybride et établir un plan afin de les appréhender le mieux possible.

En tant que gestionnaire et dirigeant, vous devez chercher à établir l’équilibre plutôt qu’à atteindre la perfection. Pour cela, il vous faudra peut-être délaisser quelques tâches liées à votre domaine d’expertise pour vous concentrer sur celles relatives à la gestion. Ou encore, retenir des services d’accompagnement en gestion du changement au travail pour faire de cette transformation, une réussite.

Faire une transition réussie vers le mode hybride : travail en entreprise et en télétravail

Cette approche organisationnelle offre une flexibilité inégalée tout en présentant des défis uniques. Cependant, avec une planification soignée, une communication efficace et un engagement envers l’adaptabilité, le télétravail hybride peut être un modèle gagnant pour les employeurs et les employés.

Pour réussir dans ce nouvel environnement de travail, il est essentiel de prendre en compte les besoins individuels des employés, de favoriser une culture d’entreprise inclusive et de fournir des ressources adéquates pour le travail à distance.

L’approche de travail hybride reconnaît que les entreprises ne fonctionnent pas toutes de la même manière. Elles ont des ressources et des besoins différents, et elles font face à des problèmes et à des enjeux uniques.

Bien que leur vision et leurs objectifs respectifs diffèrent, elles doivent toutes installer un milieu de travail hybride sain.

Envie de passer au mode hybride?

Afin d’initier leur réflexion, les dirigeants peuvent se poser certaines questions :

Quelles dynamiques internes seront susceptibles d’être transformées?
Le travail d’équipe se fait-il systématiquement au bureau?
Comment le travail d’équipe peut-il s’effectuer à distance?
Les liens de proximité entre les gens in situ et ceux en télétravail changent-ils?
Comment arriver à solidifier les relations entre toutes les personnes?

Quelles sont les bonnes pratiques de travail hybride?

• Communication – La communication joue un rôle central dans le travail en mode hybride. Les entreprises doivent mettre en place des canaux de communication efficaces pour maintenir le lien entre les employés, qu’ils travaillent au bureau ou à distance. Les réunions virtuelles régulières, les outils de messagerie instantanée et les plateformes de collaboration en ligne sont parmi les éléments clés pour favoriser une communication fluide.
   
• Investissements – Les entreprises doivent également investir dans la technologie et les outils nécessaires pour soutenir le travail hybride. Cela inclut l’accès à des ordinateurs portables, des logiciels de collaboration, une connexion Internet fiable et des mesures de sécurité appropriées pour protéger les données de l’entreprise.
   
• Flexibilité – Il est important d’encourager la flexibilité et l’adaptabilité chez les employés. Cela signifie d’être ouvert aux ajustements dans les horaires de travail en fonction des besoins individuels, tout en respectant les exigences de l’entreprise.
   
• Rigueur – L’autodiscipline et la gestion du temps sont également des compétences essentielles pour les travailleurs hybrides, car ils doivent maintenir leur productivité tout en travaillant de manière autonome à domicile.
   
• Écoute – Puisque la réussite d’un changement de mode de travail vers le travail hybride est notamment basée sur la transparence et la communication efficace, il est recommandé de consulter les employés et de les impliquer dans la transition. Ils peuvent être très créatifs pour trouver des idées et des solutions aux défis rencontrés.
   
• Respect – Les employés sont les mieux placés pour faire part de leurs attentes, de leurs craintes et des aspects qui leur plaisent. Il s’agit non seulement de récolter des informations vraies, mais aussi de démontrer le respect et la force de la collaboration.
   
• Patience – Surtout, soyez indulgent : les employés n’ont possiblement jamais vécu dans un environnement de travail similaire et sont des humains avant tout, avec leurs appréhensions et leurs interrogations.
   
• Accompagnement professionnel – Enfin, il faut également veiller à soutenir les gestionnaires en offrant de l’accompagnement dans ce changement organisationnel ainsi que de la formation sur le travail hybride.
   

En mettant en œuvre ces bonnes pratiques, les entreprises peuvent créer un environnement de travail hybride productif et harmonieux.

Établir une politique : télétravail, travail hybride

En marge des bonnes pratiques, une politique de travail hybride a pour objectif de fournir un cadre clair et équitable. Cette politique permet la mise en œuvre d’un modèle de travail flexible, favorisant une transition en douceur vers le travail en mode hybride, tout en promouvant une communication efficace, la sécurité des données et l’engagement des employés.

Elle sert de guide pratique pour que le travail hybride se déroule de manière efficace et respectueuse au sein de l’entreprise.

Une politique complète devrait contenir les éléments suivants :

• Définition du travail hybride – Une politique de travail hybride doit commencer par une définition claire et précise de ce que cela signifie pour l’entreprise. Elle devrait expliquer les différentes options disponibles, telles que le travail au bureau, le télétravail à temps partiel ou d’autres arrangements.
   
• Critères d’admissibilité – Elle doit spécifier qui est admissible au travail hybride, que ce soit par poste, par équipe ou par demande individuelle. Les critères d’admissibilité devraient être transparents pour tous les employés.
   
• Horaires et présence au bureau – La politique doit définir les horaires de travail, y compris les jours où la présence au bureau est requise. Elle devrait également expliquer comment les employés peuvent demander des ajustements d’horaire.
   
• Communication et collaboration – Pour maintenir une communication efficace, la politique doit encourager l’utilisation d’outils de communication en ligne et préciser comment les réunions seront organisées, que ce soit virtuellement ou en personne.
   
• Technologie et équipement – La politique doit aborder la question de l’accès à la technologie et aux équipements nécessaires pour travailler à distance, en veillant à ce que les employés disposent des ressources nécessaires.
   
• Sécurité des données – La politique doit mettre en évidence l’importance de la sécurité des données et expliquer les mesures mises en place pour protéger les informations de l’entreprise lorsque les employés travaillent à distance.
   
• Flexibilité et adaptabilité – Elle doit encourager la flexibilité des employés tout en établissant des limites pour garantir le bon fonctionnement de l’entreprise.
   
• Demandes d’ajustements – La politique doit définir le processus de demande d’ajustements d’horaire ou de changement de statut de travail hybride, en précisant qui est responsable de l’approbation.
   
• Implication des employés – Elle doit encourager l’implication active des employés dans le processus de travail hybride, en les incitant à partager leurs retours, à signaler des problèmes et à contribuer à l’amélioration continue du modèle.
   
• Formation et accompagnement – La politique doit informer les employés sur les opportunités de formation et d’accompagnement disponibles pour les aider à réussir dans ce modèle de travail.
   

En somme, le travail hybride peut être un catalyseur de l’innovation et de l’efficacité, tout en améliorant l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. Il s’agit de l’intégrer de manière harmonieuse à votre entreprise.

Découvrez comment nous pouvons vous accompagner en matière de travail hybride pour transformer ce changement organisationnel en succès.

Il y a différents pièges dans lesquels un gestionnaire est susceptible de tomber en période de changement, dont celui de minimiser la résistance au changement.

Heureux de répondre aux demandes de ses employés, le gestionnaire ou le dirigeant croit que ces derniers seront plus que ravis que l’entreprise réponde enfin à leurs requêtes. Or, il se peut que le changement génère plutôt un refus d’utiliser une nouvelle technologie, un refus du changement de lieu de travail ou un refus de changement de poste par le salarié.

Bien que les transformations en entreprise naissent d’une intention d’amélioration, elles sont, à un moment ou à un autre, parsemées de résistance.

Dans un processus de changement organisationnel, il est donc impératif de comprendre la résistance au changement pour bien la prévoir, la gérer et idéalement, la réduire.

Qu’est-ce que la résistance au changement?

Par définition, la résistance au changement est une réaction naturelle et souvent initiale des individus ou des groupes au sein d’une organisation qui traverse des transformations.

La résistance aux changements organisationnels se manifeste sous diverses formes comme la critique ouverte, le refus de coopérer, le désengagement, la perte de motivation, la réticence à adopter de nouvelles pratiques ou technologies, voire des tensions et des conflits au sein de l’équipe. Dans les cas extrêmes, elle peut même mener au départ d’employés.

Si elle constitue un défi à surmonter, la résistance au changement ne doit pas nécessairement être perçue de manière négative. Elle peut refléter les préoccupations légitimes des employés, leur attachement à des méthodes de travail éprouvées ou leur besoin de comprendre les raisons et les avantages du changement.

Tantôt explicite et déclarée, la réticence peut aussi demeurer implicite et sous-jacente. Il faut donc savoir la déceler.

Quelles sont les causes de la résistance au changement en entreprise?

Les types de résistance au changement sont nombreux. Pour mieux comprendre ce phénomène complexe, il faut d’abord en comprendre les causes :

• Peur de l’inconnu
  L’une des causes les plus courantes de la résistance au changement est la peur de l’inconnu. Les employés peuvent craindre les conséquences du changement sur leur sécurité d’emploi, leurs responsabilités ou leur environnement de travail.
   
• Manque de compréhension
  Si les employés ne comprennent pas les raisons derrière le changement, n’en perçoivent pas les avantages potentiels, n’ont pas confiance envers les décisions de la direction ou s’ils estiment que le changement est mal géré, ils auront plus tendance à résister au changement.
   
• Perte de contrôle
  Le changement en entreprise peut entraîner un sentiment de perte de contrôle pour les employés. Ils se sentent parfois impuissants face aux décisions qui affectent leur travail quotidien, ce qui peut susciter de la résistance.
   
• Menace pour les compétences et leur avenir
  Certains employés craignent que le changement ne rende obsolètes leurs compétences actuelles. Ils peuvent se sentir vulnérables face à la nécessité de développer de nouvelles compétences.
   
  Par ailleurs, les employés ont besoin de stabilité et d’un avenir prévisible. Le changement peut générer de l’incertitude quant à la sécurité de leur poste ou de leur carrière.
   
• Culture organisationnelle
  La culture d’une organisation peut jouer un rôle dans la réaction face au changement. Si la culture est traditionnellement résistante au changement, les employés auront sans doute ce réflexe face à la nouveauté.
   
• Habitudes et confort
  Les êtres humains sont des créatures d’habitude, et le changement peut perturber leur confort et leur routine. Les employés peuvent préférer rester dans leur zone de confort plutôt que de s’aventurer dans l’inconnu.
   

Il est important de reconnaître que ces causes ne sont pas mutuellement exclusives, et plusieurs d’entre elles peuvent coexister chez un même employé.

En abordant ces causes avec une approche empathique et en offrant un accompagnement adéquat, les organisations peuvent mieux gérer la résistance au changement et favoriser une transition plus fluide.

Comment gérer la résistance au changement : solutions et bonnes pratiques

La gestion de la résistance au changement est un défi majeur pour les organisations en période de transformation. Cela dit, il existe des pratiques efficaces pour encadrer la résistance et faciliter la transition :

1. Intervention en amont et en cours de changement

Intervenir dès les phases de conception ou de réflexion du changement accroît significativement les chances de réussite et réduit le refus du changement chez les employés.

De récentes études révèlent d’ailleurs que 75 % des changements n’atteignent pas leurs objectifs en raison d’un manque de prise en compte des aspects humains. Pour bien faire accepter le changement, la considération des employés doit être intégrée dès le début du processus.

Au fil du processus de changement, il est nécessaire de surveiller l’effet des mesures grâce à des indicateurs de succès. Cela permet de mesurer les progrès et d’apporter des ajustements si nécessaire au moment opportun.

2. Communication transparente

La communication est essentielle. Les employés doivent comprendre pourquoi le changement est effectué, quels en sont les avantages et quelles seront les étapes du processus.

Une communication ouverte, transparente et régulière est cruciale pour dissiper les craintes et les incertitudes. Un bon plan de communication en gestion du changement permet de répondre aux questionnements, d’installer un climat de confiance et de favoriser l’adhésion au changement.

3. Gestion des préoccupations

Quel que soit le type de transformation organisationnelle, il est essentiel de reconnaître l’impact du changement sur les individus. Qu’elles soient mineures ou majeures, toutes les préoccupations des employés méritent d’être écoutées.

Si ces préoccupations ne sont pas prises en considération et traitées correctement, elles peuvent nuire à la perception du changement, même s’il est positif. Prévoir un espace d’expression, être à l’écoute, savoir quand et comment répondre aux préoccupations des employés sont des facteurs clés de succès dans la gestion du changement.

4. Participation des employés

Impliquer les employés dans le processus de changement peut les rendre plus engagés dans la réussite. Leur offrir l’opportunité de participer aux prises de décision et d’exprimer leurs préoccupations permet de mieux faire accepter le changement en entreprise.

Par ailleurs, cela contribue à réduire le stress chez les employés. Car, comme le souligne l’auteur et conférencier Simon Sinek « travailler fort pour une chose en laquelle on ne croit pas s’appelle du stress » – et non un changement réussi.

En cours de transition, il est bénéfique de célébrer les succès intermédiaires et de reconnaître les contributions des employés à la réussite du changement. Cela renforce leur motivation, leur engagement et leur adhésion à la nouveauté.

5. Formation et développement

S’assurer que les employés ont les compétences nécessaires pour réussir dans le nouveau contexte est un incontournable. Au moment de la planification du changement, les opportunités de formation et de développement professionnels pour s’adapter aux nouvelles exigences doivent être identifiées.

À cet égard, Evoluo peut soutenir le développement de vos équipes grâce à des solutions d’apprentissage et des formations sur mesure.

6. Leadership solide

Les leaders jouent un rôle crucial dans la gestion du changement. Les gestionnaires et les dirigeants doivent montrer l’exemple en adoptant le changement et en le soutenant activement. L’accompagnement professionnel en gestion du changement peut d’ailleurs aider à y arriver.

Reconnaître et mentionner que le chemin vers le changement peut être sinueux génère plus d’effets positifs chez les employés que de tenter de les épargner en mettant de l’avant une attitude de faux positivisme.

En cours de route, la flexibilité est essentielle pour répondre aux besoins changeants, aux réactions des employés et aux défis rencontrés.

Retenez qu’avec un leadership fort, de la transparence et de l’honnêteté, il est possible d’établir un climat de confiance et de mobiliser les employés à l’égard du changement.

Dans le domaine de la transformation organisationnelle, les visions trop optimistes qui ignorent la résistance au changement sont souvent suivies d’échecs douloureux et coûteux, tant pour les entreprises, leurs dirigeants que leurs employés.

La gestion de la résistance au changement demande de la patience, de l’empathie et une approche centrée sur les besoins des employés.

En créant un environnement de travail où le changement est perçu comme une opportunité plutôt qu’une menace, les organisations peuvent favoriser une transition plus fluide et réussie.

Découvrez comment nous pouvons vous aider à réduire la résistance au changement grâce à notre approche distinctive.

Qui ne veut pas réussir ses changements? Dans le contexte actuel où le changement est perpétuel, le poids du succès reposerait-il uniquement sur le dos des gestionnaires?

Bien que l’on s’entende pour dire que l’humain doit être au coeur des changements et ce, sans égard à la position hiérarchique, dans les faits, il repose plus souvent qu’autrement sur les épaules de quelques gestionnaires. En effet, la plupart des études et des modèles démontrent l’importance du gestionnaire dans la réussite des transformations organisationnelles…à un point tel qu’on pourrait croire que le succès ou l’échec dépend presqu’exclusivement des membres de la direction. Dans la pratique, il est commun d’entendre les employés critiquer les actions ­– ou l’inaction – des gestionnaires. Toutefois, qu’en est-il du rôle des employés dans le changement? Et si le succès du changement était partagé à part égale entre les leaders et les employés?

À notre connaissance, peu de modèles mettent de l’avant l’imputabilité et la responsabilité des employés en situation de changement. Pourtant, notre expérience nous confirme que l’implication dont doit faire preuve l’employé pour gérer son propre changement est un facteur clé de succès.

En mode attente

Trop souvent lors de transformations, les employés sont en attente. Que ce soit volontaire ou de manière inconsciente, ils s’attendent à ce que les gestionnaires fournissent tous ce dont ils ont besoin pour passer à travers les changements à venir.  Ils attendent qu’on leur communique le changement, qu’on prenne en charge leur développement, leur formation voir même que leurs leaders gèrent, en continu, leurs préoccupations!  Au final, les attentes face aux gestionnaires sont élevées et impraticables. S’installe alors un climat tendu puisque les attentes – réalistes ou non –ne sont pas comblées.

De passifs à proactifs

Les employés ont des responsabilités à jouer dans le changement pour ainsi, passer de passifs à proactifs. Voici 4 actions concrètes et simples pouvant être mises en œuvre par les employés :

1. Vision de la transformation ou du changement

Oser demander et aller chercher les informations auprès des décideurs sur la vision afin de comprendre et donner du sens aux turbulences en cours ou à venir.

2. Nommer ses préoccupations

Savoir reconnaître ses préoccupations et les adresser aux bonnes personnes, celles les mieux placées pour y répondre ou qui sauront rediriger vers la bonne ressource.

3. Formation et développement des compétences

En fonction de la vision de la transformation ou du projet, il est possible de débuter sa réflexion sur ses compétences à développer et engager un dialogue avec son gestionnaire à cet effet. Non seulement cette étape est bénéfique pour l’employé, puisque cette réflexion permet de se fixer un but mais cela aide l’organisation à prévoir à l’avance ses besoins. En effet, l’expérience démontre que nous attendons souvent à la dernière minute pour développer les compétences des employés plutôt que d’instaurer un processus de développement des compétences dès le départ et de le faire vivre en continue.

4. S’impliquer

L’employé peut évaluer son désir de s’impliquer et proposer son aide ou ses idées à son gestionnaire. S’impliquer permet de s’imprégner du changement et d’évoluer avec lui, générant un impact positif fort sur l’adhésion et l’engagement, en plus d’offrir une occasion en or d’y jouer un rôle d’influence.

Bien entendu, le leader a un rôle essentiel en période de changement.  Le leader dit « transformationnel » saura guider ses joueurs à enclencher le mouvement et les soutenir au fil des jours.  Et pour optimiser ce passage et en faire un succès, l’employé « transformationnel » a tout autant sa raison d’être!