En considérant qu’il faut apprendre à vivre une nouvelle réalité professionnelle, plusieurs réfléchissent ou préparent le « retour » au travail. Pourtant, il ne s’agit ni d’un retour à la normale, ni d’un retour après une interruption. En effet, outre pendant leurs vacances ou en raison de conditions particulières, les gens n’ont pas arrêté de travailler. Or, plutôt que de parler d’un « retour au travail », ce qui est en réalité une expression trompeuse, il faudrait parler d’un nouveau paradigme au sujet du travail : une vision d’évolution et d’ingéniosité. 

Qu’est-ce que le travail hybride?

Si d’aucuns croient que le travail hybride réside en une combinaison bimodale d’endroits où travailler, soit la maison et le bureau, il implique pourtant bien d’autres paramètres. Le travail hybride réunit en fait plusieurs éléments et doit se déployer de façon à ce que le monde du travail soit adapté à la réalité d’aujourd’hui. Donc, plutôt que de concevoir le travail comme il l’était avant, il faut le revoir pour l’avenir. Pour ce faire, il faut s’attarder à trois principaux paramètres minimalement, soient les lieux, les horaires et le code vestimentaire.

Les lieux

Bien sûr, la maison et le bureau apparaissent comme les deux espaces de travail les plus courants. Toutefois, d’autres lieux sont possibles, par exemple les cafés, les parcs, la roulotte, le chalet, d’autres pays, etc. Le travail hybride ouvre la porte à de nombreuses possibilités sur ce plan qui peuvent plaire à vos gens. S’ils sont productifs et qu’ils répondent aux attentes, leur permettre de travailler où bon leur semble les motiverait peut-être plus encore!

Les horaires

Le travail hybride soulève également l’enjeu des horaires. Étant donné que les gestionnaires doivent passer d’une gestion de proximité et traditionnelle à une gestion décentralisée et axée sur les résultats, les horaires fixes et conventionnels n’ont plus la même importance. Un employé qui serait créatif et productif la nuit, pourquoi ne pourrait-il pas opter pour ce quart si cela ne nuit pas aux opérations ou à la relation avec les clients? Les horaires atypiques s’installeront inévitablement dans le cadre de cette vie professionnelle nouveau genre.

Le code vestimentaire

L’étiquette en matière de code vestimentaire a pour le moins changé depuis le début de la pandémie en 2020. Les rencontres virtuelles se sont multipliées et les gens se sont habitués à travailler « en mou » ou dans des habits plus décontractés que d’ordinaire, ce qui a fait l’affaire de plusieurs. Dans la mesure où leur performance ne serait pas affectée négativement par cette nouvelle habitude, ce code « décontracté » pourrait-il devenir la norme?

D’autres éléments sont à considérer dans cette approche innovante qu’est le travail hybride. Chaque entreprise doit défricher ceux qui lui sont associés.

Quoi faire maintenant?

À partir de ces quelques constats, les dirigeants d’entreprise se demanderont sans doute par où commencer. Dans un premier temps, il convient de définir son entreprise :

Ces questions à titre informatif peuvent vous servir de base pour amorcer une réflexion en ce sens.

Construire votre propre modèle de travail hybride

Une fois que vous aurez défini votre entreprise idéale, penchez-vous sur le modèle de travail hybride qui correspond au type d’entreprise que vous gérez et à ses valeurs. Les trois paramètres mentionnés précédemment (les lieux, les horaires et le code vestimentaire) pourraient être envisagés d’entrée de jeu. Libre à vous par la suite d’incorporer à votre modèle d’autres notions qui ont du sens pour vous et qui sont susceptibles de contribuer à l’essor de l’entreprise et à la mobilisation volontaire de vos gens.

L’adhésion des gens au changement est fondamentale pour la réussite de toute entreprise. Les consulter, les informer et les faire participer aux décisions est un gage d’évolution positive.

Évaluer votre modèle de travail hybride

Votre nouvelle formule de travail hybride devrait être évaluée, en compagnie de vos gens, trois mois après son implantation, mais pas avant! Ce temps est nécessaire pour que l’ensemble du personnel s’adapte et pour analyser l’efficacité des nouvelles façons de faire. Si des ajustements sont nécessaires après cette période, prévoyez de les faire en ordre de priorité, par étapes et judicieusement.

En somme, le travail hybride est une transformation qu’employés et gestionnaires doivent vivre et réussir au mieux. La cohérence des orientations et des actions des dirigeants est indispensable pour rallier les troupes et leur donner envie d’explorer une méthode de travail inédite. Le succès reste indissociable de cette cohérence de même que de la confiance réciproque. Les dirigeants doivent maintenant exercer un leadership transformationnel qui valorise l’autonomie, l’inspiration et le coaching.

Des conseils plus précis en ce qui concerne le travail hybride seront fournis dans les deux prochains articles. Consultez notre blogue régulièrement pour ne pas les manquer!

Comme mentionné dans ma chronique précédente, le déménagement ou le réaménagement des espaces de travail peut représenter un événement déstabilisant pour les employés et les gestionnaires. On parle dans bien des cas d’une opération à « haut risque » compte tenu des impacts et du stress qu’elle peut générer chez le personnel concerné.  

Est-ce possible d’aborder les changements d’aménagement plus sereinement? Oui, tout à fait, si l’on considère ce changement comme un projet de transformation de l’organisation et qu’on le gère comme tel, en s’armant notamment d’une « véritable » stratégie de gestion du changement.

Dans cet article, je vous présente les principaux éléments à prendre en compte lorsque vous entamez une démarche de déménagement ou un simple réaménagement sur un même site. Ces considérations vous aideront à mieux opérer le changement.

Impliquer les employés dans le design des concepts

Les coûts investis dans le plan de relocalisation ou de réaménagement des espaces sont souvent substantiels. Il est bien légitime de souhaiter un retour sur l’investissement par une qualité du travail augmentée et une plus grande productivité. Cet objectif aura cependant plus de chances d’être atteint si les employés sont associés en amont des décisions d’aménagement. Le choix du design demeure une étape cruciale et doit tenir compte de l’ADN de votre entreprise et de votre vision. À ce sujet, nous proposons la lecture de l’article suivant : La place d’un partenaire clé : Le designer d’intérieur.

Cette recommandation ne veut pas dire que les employés doivent décider de chaque détail du design. Mais comme ce sont eux qui occupent ces espaces, ils ont bien un mot à dire sur le meilleur moyen d’en tirer parti. Un plan d’aménagement qui ne tient pas compte de leurs besoins pourrait s’avérer inefficace en ce qui concerne le gain de productivité espéré. Sans compter l’impact négatif que cette situation pourrait entraîner sur la motivation et l’adhésion des troupes à l’endroit des changements à venir.

Faire vivre le rêve

Une fois le design bien campé, je vous propose de présenter régulièrement à votre personnel les images du futur emplacement et des nouveautés positives qu’il comporte. Faites-les rêver! Plus tôt un employé arrive à se projeter dans son nouvel environnement, plus rapide sera l’appropriation du changement.

Instaurer un dialogue régulier avec les employés

L’important dans un changement est d’être capable d’adresser les préoccupations au moment où elles surviennent plutôt que d’attendre l’escalade. Pour se faire, il est suggéré de communiquer fréquemment sur le projet d’aménagement (pas toutes les semaines mais à une fréquence raisonnable).

Il est aussi bénéfique d’écouter ce qui se dit sur le terrain. Les discussions de corridor ou de plancher vous serviront de guide dans la gestion des préoccupations de vos équipes et vous donneront de précieux conseils sur vos communications à venir. Une intervention rapide sur les rumeurs et les perceptions vous évitera de combattre la spirale négative qui s’installe lorsque les préoccupations ne sont pas gérées au fur et à mesure d’un projet.

Le projet n’est pas le déménagement ou le réaménagement

Le réaménagement du milieu de travail s’inscrit généralement dans un objectif organisationnel plus vaste. Il est souvent le prétexte pour arriver à atteindre cet objectif. Les motifs peuvent être l’optimisation des coûts de loyer, l’émergence d’une culture de créativité et d’innovation, de devenir un employeur attrayant, la rétention de la main d’œuvre ou encore d’augmenter l’efficacité et la performance par une meilleure fluidité de l’information.

Bref, l’essentiel est de bien camper votre vision organisationnelle et de s’assurer que le projet de déménagement ou le réaménagement colle à cette vision. Cela donne du sens aux changements à venir et les employés seront ainsi plus enclins à les accepter.

Le vrai projet débute la journée du déménagement

Bon nombre d’entreprise que nous avons accompagnés estiment la date de fin du projet à la journée du déménagement. D’un point de vue de gestion de projet 101, ce n’est pas faux! Mais, d’un point de vue de changement ou de transformation organisationnelle, c’est plutôt le contraire. Tout commence au Jour 1 du déménagement.

Il y a, bien sûr, d’autres éléments à considérer lors d’un déménagement ou un changement dans les espaces de travail, mais en mettant en œuvre ces conditions gagnantes, vous aurez assurément une longueur d’avance vers une transition réussie et harmonieuse.

Pour en savoir plus sur la gestion du changement en contexte de déménagement ou réaménagement des espaces de travail : info@evoluo.ca

Les tendances actuelles en management sont à l’ouverture, à la collaboration et à la créativité.  Pour plusieurs entreprises, cela signifie revoir leur espace de travail. Déménagement dans de nouveaux locaux, abaissement des cloisons entre les bureaux, organisation du travail en îlot d’équipes naturelles, absence de places attitrées… Plusieurs choix sont possibles pour ceux qui désirent optimiser leur lieu de travail.

Facteur de stress, vraiment?

Malgré ses objectifs louables, un projet d’aménagement ou de relocalisation n’est pas un événement banal dans la vie d’un employé. Tel que je le mentionnais dans un précédent article, les changements apportés à l’environnement de travail représentent un grand stresseur pour plusieurs. Récemment, dans le cadre d’une restructuration majeure, j’écoutais les préoccupations du personnel et je fus étonné d’entendre une ressource qui se demandait où son poste de travail allait être situé avant même de souhaiter savoir qui allait devenir son prochain patron!  Cet exemple illustre bien l’importance et l’appartenance des employés envers leur espace de bureau.

Changer de lieu ou voir modifier son espace de travail est une source d’inquiétude parce qu’il est synonyme d’une perte de repères. Comment les espaces vont être alloués? Sur la base de quels critères? Qui sera mon voisin de travail? Vais-je avoir un poste à moi avec mes équipements actuels? Vais-je conserver ma fenêtre (si chèrement acquise au fil de l’ancienneté)? Des questions qui émergent spontanément et d’autant plus légitimes que le lieu de travail reste un espace de socialisation où la majorité d’entre nous passons davantage de temps qu’à tout autre endroit.

Qu’en est-il des gestionnaires?

Il ne faudrait pas non plus sous-estimer l’impact d’un tel changement chez les gestionnaires. Un nouvel aménagement peut signifier la perte d’un espace fermé au profit d’un espace ouvert ou vitré, de bureaux pour recevoir des employés ou d’intimité pour gérer les cas difficiles. Ces situations sont généralement vécues par les gestionnaires comme une perte de pouvoir et de statut. Je dirais même que l’écart entre la situation actuelle et celle post-aménagement est souvent plus grand pour les gestionnaires que pour les employés.

Rien de moins qu’un projet de transformation!

Le bien-être et la qualité de vie au travail sont des facteurs déterminants dans la productivité des organisations. Dans les facteurs de bien-être, les aménagements et les équipements des espaces de travail jouent un rôle bien plus important qu’on ne peut le penser. Les changements qui touchent ces aspects sont déstabilisants et générateurs de stress tant pour les gestionnaires que pour les employés.

Les projets de réaménagement ou de déménagement sont, en réalité, des projets de gestion du changement et doivent être gérés comme tels. Pour réussir, il faut donc faire appel aux stratégies gagnantes utilisées pour mener à bien n’importe quelle transformation.

Un prochain article est en préparation dans lequel je vous présenterai les éléments clés que je recommande d’appliquer lors d’un déménagement ou d’un réaménagement afin que les employés perçoivent ces changements comme un gain et, plus même, comme une opportunité d’évoluer différemment dans l’organisation.

Pour cette chronique, j’ai décidé de m’inspirer de mon ami Jean-François Bertholet et d’utiliser moi aussi un mot allemand pour expliquer une réalité. Après sa référence au schadenfreude (une sorte de plaisir à voir les autres subir des revers), je vous présente le fehler lernen, qui signifie apprendre de ses erreurs.

On enseigne à nos enfants à apprendre de leurs erreurs. L’adage populaire veut qu’il soit permis de faire une erreur mais pas de la répéter. En général, on tire des leçons de nos mauvais pas. On grandit, on devient meilleur et on gagne en maturité. L’expérience amène souvent à faire de meilleurs choix par la suite.

Bien que l’importance de ne pas répéter les mêmes erreurs soit évidente, les entreprises semblent avoir de la difficulté à en tenir compte. Dans le monde des affaires, les erreurs sont parfois fort coûteuses et peuvent mener à la disparition d’une entreprise. En 2011, on observait qu’entre 40% et 80% des changements n’atteignaient pas leurs objectifs ou se soldaient par des échecs. Une étude de 2017 montre que le taux d’échec moyen est de 50%.  Force est de constater que la situation a peu changé ces dernières années.

Récemment, lors d’un événement sur la transformation numérique, les responsables de nombreuses entreprises m’ont fait cette réflexion : ils savent que le taux d’échec des transformations est élevé mais ils sont convaincus que là où les autres échouent, eux réussiront, même sans accompagnement particulier. Autrement dit, ils ressentent un sentiment d’invulnérabilité même si autour d’eux de nombreuses autres entreprises subissent des revers lors de leur transformation.  Schadenfreude ou fehler lernen?

Fehler lernen ou plutôt ne pas apprendre de ses erreurs ! Lorsqu’on analyse les causes des échecs des transformations, on constate sans surprise que ce sont toujours et encore les mêmes. La panification de la transformation, qu’elle soit numérique, organisationnelle ou autre, est presque systématiquement mise de côté. L’accent est mis sur la techno et très peu sur l’humain.

Avec un peu de recul, nous avons la possibilité d’apprendre de ces erreurs et de ne pas les répéter. Comme lorsque nous étions enfant. Nous pouvons corriger le tir et faire baisser cette affreuse statistique d’échec.

Si, pour chaque dollar investi en technologie ou en projet de transformation, seulement quelques cents allaient aux facteurs RH, que ce soit dans le développement des talents, la mobilisation, la planification ou la prise en compte du point de vue employés, je suis convaincu que nous pourrions abaisser cette statistique et dire que nous avons appris de nos erreurs.

Fehler Lernen.

Lors de mon récent article, je soulignais l’importance de la rétroaction entre pairs pour favoriser une culture d’entreprise apprenante basée sur la relation de confiance (pour lire l’article). Pour forger ou renforcer ce type de pratique, certaines actions sont à valoriser pour en faire un succès. Je vous partage donc quelques trucs pour vous préparer à vivre la rétroaction entre pairs dans vos équipes.

À quoi sert la rétroaction

Obtenir de la rétroaction de ses pairs permet assurément de cibler nos zones d’amélioration, mais également notre potentiel. En effet, nos collaborateurs sont aux premières loges pour nous observer et nous faire prendre du recul sur nous-même. Au fil du temps, ces échanges permettront de renforcer la relation de confiance, favorisant ainsi l’engagement envers ses collègues et son équipe. Une telle maturité dans les communications est d’ailleurs essentielle pour mettre de l’avant une culture agile, laquelle requiert de saisir le momentum de toutes situations.

Sur quoi?

On veut bien demander du feedback mais sur quoi? Identifier les comportements que vous souhaitez mettre en valeur ou encore, ceux que vous souhaitez modifier, vos objectifs personnels, ceux de votre équipe ou de votre entreprise, une situation importante qui est porteuse de sens pour vous, vos cibles de développement, etc. Puisque le feedback tire ses racines dans les faits, l’avis de ses pairs est une source puissante d’information et la prise de conscience ainsi générée permettra de vous mettre dans l’action plus rapidement.

Demander un feedback

Pour encourager le feedback entre pairs, il est important d’avoir cette proactivité d’aller vers les autres et d’en solliciter. Lorsque l’on désire recevoir une rétroaction d’un collaborateur, il est important d’aiguiller ce dernier sur le sujet, les raisons qui nous amènent vers lui et nos attentes face à cette rencontre. Quelles informations souhaitons-nous recevoir? Sur quelle situation vécus? Quel est notre objectif derrière cette requête? Positionner clairement les attentes facilitera la tâche de notre interlocuteur, clarifiera les balises de l’échange et l’aidera à cibler les éléments à faire ressortir.

L’entretien de feedback

Faire preuve d’empathie et d’authenticité est un comportement essentiel à adopter afin de créer une relation de confiance et de respect. L’empathie fait référence à la capacité de se mettre à la place de l’autre, être ouvert à ses préoccupations. Laisser la place à l’autre pour réagir et lui démontrer que l’on comprend ce qu’il vit avec ouverture et sans jugement. En plus de miser sur les faits et parler au « Je », il est essentiel d’accueillir la réaction de notre interlocuteur, d’écouter et clarifier. En effet, il est requis de poser des questions pour ainsi bien saisir les propos de l’autre afin d’éviter de générer des perceptions. Par ailleurs, lorsque l’on se trouve en posture de donneur de feedback, le fait de proposer des solutions à la situation démontre notre réel intérêt à contribuer, à soutenir et faire partie de la solution, le cas échéant.

Bien doser

Le désir de préserver les relations, la crainte de blesser, la peur de générer un malaise…toutes les raisons sont bonnes pour éviter la rétroaction. À l’opposé, en abuser et donner du feedback sur tout et rien noiera assurément le but visé. Il est donc important que ces moments soient fondés sur une intention bienveillante, et de doser la fréquence afin d’optimiser l’impact et la pleine valeur des échanges.

Dans tous les cas, mon plus grand conseil serait, sans grande surprise, d’oser plonger! Rien de tel que de vivre quelques séances pour s’ajuster et en mesurer la valeur. Et surtout, pensez à remercier!

Ce n’est un secret pour personne : Le monde du travail actuel se transforme rapidement.  Pour survivre, les entreprises doivent s’ouvrir aux changements et à la différence pour se réinventer et ainsi, sortir du lot et conserver ses talents.

Dans un tel contexte, la communication est quant à moi la force sur laquelle miser dans les équipes. En effet, pour réfléchir, partager des idées, les mettre en œuvre, se challenger, expérimenter, optimiser bref collaborer, un des élément clé du succès est le feedback. Je m’explique.

Qu’est-ce que le feedback?

Un résumé des études sur le sujet me permet de définir le feedback constructif comme une activité qui vise à fournir de l’information à une personne sur ses actions et ses comportements.  Essentiellement, le feedback constructif adresse des éléments positifs, des éléments négatifs ou encore, la génération de solutions et façons d’améliorer les choses. La tendance actuelle que j’observe dans les entreprises est d’encourager le feedback dans un contexte d’échange entre un gestionnaire et un employé et ce, en grande partie dans des situations d’évaluation de rendement. S’il s’agit effectivement d’une technique à privilégier, cet outil puissant gagnerait toutefois à être plus fortement utilisé et son utilisation élargie à tous les collaborateurs.

Les impacts

Une étude publiée par Gallup 2009 démontre que les employés qui reçoivent du feedback positif aura des effets positifs sur leur niveau d’engagement.  De même, contrairement à ce que l’on pourrait spontanément croire, les employés qui reçoivent du feedback sur leurs faiblesses ou des points de vigilance auront un niveau d’engagement plus élevés que ceux dont les comportements sont ignorés et ne reçoivent pas de feedback. Étrange ? Personnellement, j’expliquerais ces résultats par la considération. En effet, le fait qu’une personne de notre entourage prenne de son temps pour nous partager un feedback de qualité vient susciter ce sentiment d’être assez important pour être pris en considération, provoquant ainsi un impact positif, d’autant plus si ce dernier est crédible è nos yeux.

En quoi cela contribuera-t-il au succès des entreprise ?

Lorsque le feedback est valorisé, chacun des membres de l’équipe est proactif sur son engagement en cherchant régulièrement du feedback auprès de ses collaborateurs sur ses actions, sa performance ou sa contribution.  De cette manière, chacun contribue à la relation et l’engagement collectif en fournissant régulièrement du feedback à ses pairs. En créant une culture de collaboration basée sur des relations de confiance où ce qui doit être exprimé peut être exprimé, on s’attaque directement à la perte de temps liés aux perceptions, aux fausses croyances, à la peur de déplaire que peuvent générer certains échanges.

Bien sûr, cela requiert de posséder des compétences de communication et une connaissance des règles de base d’un feedback constructif de qualité. Dans mon prochain article, je vous partagerai quelques trucs et astuces pour vous préparer à vivre le feedback entre pairs.

Je définirais librement le concept de l’intelligence collective comme la collaboration intellectuelle d’un groupe d’individus.  Le but est simple : générer l’effervescence d’idées par la mise en commun de plusieurs cerveaux. Mais attention! Il ne s’agit pas seulement de rassembler des gens ensemble dans une même pièce pour parler d’un sujet et brainstormer sur des pistes de solutions. C’est un bon début mais il manque alors un élément essentiel : susciter l’engagement. Il s’agit plutôt de faire émerger des idées et de faciliter l’implication des personnes intéressées en leur laissant le plein pouvoir et le leadership sur la démarche : bref, il faut les laisser s’organiser comme elles le souhaitent. Stratégie qui a fait ses preuves, elle est toutefois encore trop peu utilisée en entreprise actuellement ou l’est de manière plutôt restrictive. Pourquoi? Je vous partage quelques-unes de mes récentes observations.